Regards croisés

Notre responsabilité sociétale s’inscrit au cœur de notre modèle de croissance et de notre stratégie d’entreprise. Nous nous sommes engagés en faveur d’une plus grande transparence et pertinence de nos actions envers nos parties prenantes.

Orabank a une vision stratégique de son développement et de sa stabilité financière, à moyen et long-terme. Notre croissance ne saurait pas se baser sur une vision de gain à court terme qui fragiliserait notre avenir commun et notre responsabilité envers notre société et notre environnement.

Ferdinand NGON KEMOUM
Administrateur / Directeur Général du Groupe Orabank

Dans un contexte de profonde mutation, le Groupe Orabank continue de veiller à respecter les meilleurs standards internationaux dans la gestion, notamment en matière de gouvernance. À cet égard, nous reconnaissons la primauté à accorder au dispositif de gestion des risques.

Cheikh Tidiane N’DIAYE
Directeur Général Adjoint du Groupe Orabank

Dans la situation actuelle de transition actionnariale de notre Groupe, la volonté de renforcer la capacité financière et sociétale d’Orabank nous anime au quotidien. Dans un contexte de situation bancaire et économique internationale très instable, nous continuerons de nous appuyer sur notre modèle d’affaires robuste et l’engagement de nos collaborateurs, pour nous différencier comme un acteur responsable en Afrique pour le long terme.

Mamoudou KANE
Directeur Général Adjoint

Ferdinand NGON KEMOUM

Administrateur / Directeur Général du Groupe Orabank

Comment se matérialise l’engagement sociétal d’Orabank au quotidien dans votre métier bancaire ?

En Afrique et dans nos pays d’opération, la pauvreté est le risque systémique ultime. Les années qui s’écoulent nous renforcent dans cette conviction. Nos efforts en matière de protection de l’environnement sont entravés par une situation d’extrême pauvreté de certaines populations. Chacune de nos actions doit permettre de faire reculer ce fléau, afin de participer au développement du continent africain. Par conséquent, la stratégie RSE du Groupe Orabank s’appuie sur cette approche sociétale.

Nous avons placé un objectif prioritaire de soutien économique aux PME. Celles-ci représentent d’ailleurs 90% des entreprises, selon la Banque Mondiale et autres bailleurs de fonds multilatéraux. Le dynamisme de ces PME est remarquable en matière de création d’emplois. L’employabilité des jeunes représente aussi un vrai défi sur le continent africain et sur nos marchés. La pyramide des âges de notre continent montre une importante classe d’âge jeune qui devra entrer sur le marché du travail, dans la prochaine décennie. Le vrai défi dans nos pays de présence est de leur offrir des emplois en dehors de l’économie informelle.

Nous avons compris que les emplois informels, servent d’amortisseur social, mais si on n’y prend garde, peuvent constituer une vraie menace pour l’environnement et les droits humains. Je pense par exemple à l’utilisation d’enfants mineurs comme petits vendeurs à la sauvette. Ces emplois se généralisent sans prendre en considération les enjeux du développement durable. Ainsi ces petits métiers urbains ont un effet néfaste sur l’utilisation des emballages plastique peu recyclables, par exemple. Il est essentiel de mettre en place une stratégie pour mieux intégrer le secteur informel, ce que nous définissons comme « mieux formaliser l’informel ». Il s’agit ensuite d’orienter les capitaux vers les PME. C’est dans ce cadre que le Groupe Orabank concrétise son engagement au quotidien.

À long terme, le potentiel de croissance de nos marchés demeure élevé. Les politiques économiques publiques devront trouver des modalités de financement de la croissance qui conservent un niveau d’endettement soutenable. Une plus forte mobilisation de l’épargne domestique, des capitaux investis localement, et le développement du commerce intra-africain semblent être des pistes crédibles. Notre objectif de maintien de niveaux élevés de service à notre clientèle reste prioritaire. Nous continuons d’étudier les possibilités d’entrée sur des marchés soigneusement choisis présentant de bonnes perspectives de croissance. Malgré un contexte difficile, nos équipes poursuivent leurs efforts pour atteindre un résultat satisfaisant pour nos actionnaires dans la stricte discipline des coûts et une gestion rigoureuse des risques. Le Conseil d’administration remercie ses membres pour leur orientation et soutien, et tous les employés pour les efforts dont ils font preuve tous ensemble afin de mener à bien ces grandes avancées qui permettent de développer de manière durable notre Groupe bancaire résolument tourné vers l’avenir.

La finance responsable se déploie et les acteurs financiers mettent en avant des critères ESG. Dans ce contexte, Orabank est-il un pionnier ?

En considérant l’historique des actions sociétales d’Orabank et l’intégration des enjeux ESG dans les processus du Groupe, nous pouvons dire qu’Orabank occupe une position de pionnier que nous entendons maintenir. Le Groupe a effectivement été parmi les premières banques commerciales à aborder ces problématiques liées à la finance durable, dans un contexte parfois difficile de manque de compréhension des thématiques par les marchés.

Aussi, depuis 2011, avec la mise en place de l’outil SYMRES (Système de Management des Risques Environnementaux et Sociaux), une réponse a été apportée à la suite d’une pression amicale de nos investisseurs. Ceux-ci étaient et sont encore en quête d’une meilleure prévention des risques environnementaux. Sur le terrain, cette approche de finance durable est soutenue par les équipes d’Orabank en charge de nos clientèles. Ces collaborateurs doivent faire preuve de beaucoup de pédagogie en raison d’un manque de culture RSE. Orabank a une vision stratégique de son développement et de sa stabilité financière à moyen et long-terme. Notre développement ne saurait se baser sur une vision de gain à court terme qui fragiliserait notre avenir commun. Nous espérons que le système financier africain s’organise autour de critères ESG stricts qui permettront aux entreprises de se développer sur des bases solides et durables.

Comme nous avons une infrastructure et un dispositif institutionnel qui nous préparent à bien accueillir les fonds d’impact, nous avons engagé des discussions avec ceux-ci pour mieux réorienter nos activités vers des actions à impact mesurable. L’objectif est de mieux prendre en compte les thématiques spécifiques et prioritaires comme le financement de l’agriculture et des énergies renouvelables et les inscrire, de manière pérenne, au cœur du métier bancaire. En effet, les problématiques rurales et périurbaines sont directement associées à la pauvreté et aux populations éloignées du système bancaire. Nous devons donc favoriser l’inclusion financière avec une offre de produits qui répondent aux attentes de ces clientèles. Sur un fond d’urbanisation accélérée sur le continent, ces enjeux d’inclusion financière sont vitaux pour le développement de l’Afrique.

Nous entrons dans une période chaotique sur le plan mondial, comment voyez-vous la résilience du Groupe Orabank dans ce contexte ?

Le mot résilience a pris beaucoup d’importance depuis la crise sanitaire. La nôtre se fonde sur 3 aspects : la résilience des marchés, notre capacité continuelle à nous adapter et la bancarisation par la digitalisation. Durant ces moments d’incertitude, et après une première période de recul, nous pouvons dire que nos marchés ont fait preuve d’une certaine résilience. Cela a été pour nous une heureuse surprise. Ils se sont maintenus sans s’effondrer. Cela tend à démontrer que nos marchés ont des ressources pour rebondir. L’étude du secteur informel nous confirme l’opportunité sous-jacente de ce secteur, et l’existence de poches de croissance et de résilience encore cachées.

Quelles sont les compétences du Groupe pour renforcer l’inclusion financière ? Quelles alliances à mettre en place pour vous renforcer ?

De par son organisation traditionnelle, la banque ne dispose pas des systèmes et des technologies qui permettent de traiter les toute petites transactions en volume de manière profitable. Par exemple, le coût du traitement de certaines opérations bancaires de base en agence est 30 fois supérieur à un traitement opéré de manière digitale. La digitalisation s’adresse à des populations numériquement importantes tout en permettant de traiter de petites transactions. La digitalisation permet donc d’offrir des services aux revenus les plus petits dans la sphère financière.

Oragroup s’est imposé depuis des années comme un soutien de taille aux PME et PMI africaines. Aujourd’hui, le groupe poursuit son engagement qui consiste à se concentrer sur des segments de population jusque-là délaissés. Pour gagner du temps, Orabank accélère sa démarche et s’associe à un opérateur spécialiste de ces clientèles. En 2021, Oragroup et Axian poursuivent leur une alliance pour renforcer l’inclusion financière. Les groupes panafricains Oragroup – présent dans 12 pays de l’Afrique de l’Ouest et Centrale – et Axian – présent dans 6 pays de l’océan Indien et du continent africain, entendent tirer parti de la révolution numérique pour offrir des services financiers novateurs (monnaie électronique, services financiers sur mobiles, nano-épargne en ligne, etc.) aux populations les plus modestes du continent.

De même, en 2022 Le groupe African Guarantee Fund (AGF), à travers sa filiale AGF West Africa, et le groupe Orabank ont conclu un accord de garantie de portefeuille d’un montant total de 60 milliards FCFA (100 millions USD), visant à augmenter les capacités d’intervention du groupe Orabank en faveur des PME à travers ses filiales en Afrique de l’Ouest. Le renforcement du partenariat entre les deux institutions permettra au groupe Orabank de jouer un rôle majeur dans le développement des économies où il opère, en apportant une solution à l’épineux problème de l’accès au financement des PME-PMI. Ce partenariat bénéficie du soutien de l’Initiative pour favoriser l’accès des femmes au financement en Afrique – AFAWA de la BAD, et permettra donc d’accroître le financement de l’entrepreneuriat féminin de la région. La garantie couvrira également les PME éligibles au financement vert.

Oragroup s’engage à signer de nouveaux partenariats qui permettent de renforcer l’inclusion bancaire. Par exemple, en 2022, Oragroup, Holding du Groupe Orabank et Orabank Sénégal mobilise, avec un pool bancaire constitué également de la CBAO Groupe Attijariwafa bank, Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS) et Société Générale Sénégal (SGBS), un crédit syndiqué à moyen terme de vingt-cinq milliards de francs CFA en faveur de la société SAGA AFRICA HOLDINGS LIMITED SA, opérateur global de téléphonie mobile, exploitant la marque Free au Sénégal. Ce prêt permettra à FREE de refinancer sa dette et de réaliser son ambitieux programme d’investissement qui a comme principaux axes, la poursuite de la modernisation du réseau en 4G+, le déploiement de l’offre internet fixe à très haut débit aux clients résidentiels et entreprises, et l’accroissement de sa présence sur l’activité Mobile Money où FREE MONEY dispose d’une marge de croissance importante.

Orabank cherche donc à s’appuyer sur ce savoir-faire pour pouvoir apporter des services à une frange de la clientèle à revenus modestes. Grâce à ces rapprochements, les succursales et filiales d’Oragroup se joindront à différents opérateurs de téléphonie mobile, dans l’objectif d’offrir aux usagers ciblés des services financiers numériques de qualité.

Face à l’urgence climatique, quelle est votre vision du positionnement du Groupe Orabank ?

Le Groupe voit une opportunité pour Orabank de prendre le leadership du financement de l’urgence climatique. Il entend garder l’avance prise sur la question climatique pour rester pionnier dans ce domaine. Nous sommes déjà un acteur important pour les financements structurés pour la croissance verte et le financement des énergies renouvelables en faveur du solaire. Nous avons déployé avec succès les lignes de crédit mises à disposition par des bailleurs de fonds internationaux mais nous souhaitons être plus proactifs en développant des produits pour la promotion de ces technologies sur nos marchés. Des discussions sont en cours pour conclure des accords avec des industriels majeurs dans le but d’augmenter la capacité photovoltaïque dans nos pays et pour contribuer activement aux réponses face à cette urgence climatique.

Au-delà des sollicitations des bailleurs de fonds ou des organisations internationales, nos pays sont prêts à s’engager dans la bataille contre le changement climatique car ils sont durement frappés par les événements climatiques extrêmes provoquant un exode rural à cause du recul des points d’eau et des pâturages. La banque doit exercer sa responsabilité et saisir l’opportunité d’apporter des solutions pour ralentir le changement climatique et contribuer financer les actions d’adaptation au changement climatique. Une des contraintes majeures de nos pays est la production et distribution d’électricité. Des solutions de réseaux non connectés (off-grid) pourraient solutionner le problème de la distribution d’électricité par des canaux qui coutent très chers à déployer. Le solaire permettrait de déployer des solutions autonomes de production énergétique et de manière très rapide. Nos pays disposent aussi de forêts primaires pouvant représenter de vrais « trappes » à carbone. Toutes ces pistes doivent être transformées en plan d’actions concrètes. 

L’Afrique présente des défis et aussi d’énormes opportunités. Le Groupe Orabank mobilise toutes ses capacités humaines, organisationnelles, matérielles et financières pour libérer les énergies positives dans le cadre de ce combat contre le réchauffement climatique. L’objectif est aussi de réduire l’empreinte carbone du Groupe et la pose de panneaux solaires sur nos agences est déjà en cours. Le Groupe Orabank s’engage également à réduire ses émissions propres liées à son fonctionnement et à ses activités directes, en développant sa stratégie bas carbone.

Quelles sont les perspectives pour 2023 ?

Selon les dernières études de la Banque Mondiale publiée en janvier 2023, les efforts mondiaux pour contrer l’inflation, la guerre menée par la Russie en Ukraine continueront de peser sur l’activité économique mondiale en 2023. L’année 2023 sera donc une nouvelle année de défis compte tenu de ces incertitudes et les crises politiques au Mali, Guinée et au Burkina Faso.

L’objectif d’un coefficient d’exploitation en dessous de 60% en 2022 n’a pas été réalisé. Cependant la recherche de l’efficience reste prioritaire pour l’atteinte de cet objectif en 2023.

Le coût net du risque ne semble pas amorcé une tendance baissière et cela risque de se confirmer sur 2023 tenant compte de l’environnement économique difficile dans lequel opèrent certains de nos clients. Nous continuerons à mettre l’accent sur la qualité du portefeuille, en particulier le recouvrement, la surveillance améliorée du portefeuille, l’optimisation de l’actif net pondéré pour minimiser les besoins en fonds propres.

La constitution et l’allocation optimale des fonds propres nécessaires pour soutenir la croissance et la rentabilité des activités du Groupe restent un sujet prioritaire. Les renforcements des fonds propres sont donc prévus à travers des opérations de dettes subordonnées pour la Holding et les filiales ainsi que le renforcement des fonds propres de base.

Enfin, une attention toute particulière est portée au redressement des entités en retournement notamment celles du Tchad, de la Mauritanie et du Mali.

Nous continuerons à travailler sur les points de faiblesse que sont la qualité du portefeuille pour une amélioration de la rentabilité des fonds propres et de l’actif. Le financement des économies de nos pays de présence devrait se poursuivre en 2023.

Pour rappel, les six principaux axes de notre nouveau plan stratégique 2021 – 2025, avec pour vision de bâtir un groupe bancaire de premier plan qui participe au financement du développement durable d’une Afrique émergente, sont résumés ci- dessous :

  • Axe 1 : Renforcer l’orientation client pour une croissance des revenus plus durable et de qualité
  • Axe 2 : Maîtriser la gestion de nos risques et la qualité de nos portefeuilles
  • Axe 3 : Accélérer le déploiement de l’offre et de la transformation digitales
  • Axe 4 : Renforcer la coordination groupe, l’efficience et la rentabilité
  • Axe 5 : Développer et fidéliser le capital humain
  • Axe 6 : Renforcer la solidité financière

Mamoudou KANE

Directeur Général Adjoint du Groupe Orabank

Quels sont les faits marquants de 2022 qui ont impacté le Groupe Orabank ?

Deux faits ont été significatifs pour la banque et pour nos pays. Tout d’abord, la crise russo-ukrainienne avec ses implications économiques, provoquant beaucoup de tension sur les prix, l’approvisionnement des pays, une pression forte sur le budget de nos pays avec l’inflation qui s’en est suivie et renforcée par l’évolution des taux d’intérêt à la hausse. Cette situation a été ressentie par le Groupe Orabank d’un point de vue économique, financier et social et aujourd’hui, dans les pays dans lesquels nous opérons, les États et les acteurs budgétaires ont beaucoup de mal à avoir accès au marché financier aussi bien local qu’international.

Le deuxième fait concerne Orabank plus directement, c’est le projet de cession du contrôle majoritaire du groupe. La banque est contrôlée par un fonds d’investissement qui comme tous les fonds d’investissement à vocation à céder sa participation. Ce processus impacte significativement la banque dans ses interactions avec les correspondants et les bailleurs.

Dans le cadre du rachat, la première conséquence concerne le personnel de la banque. En effet, des interrogations légitimes émergent sur leur devenir et le destin de la banque dans les années qui viennent. Naturellement, nous communiquons auprès d’eux  car l’activité de notre Groupe étant une activité régulée, le contrôle ne peut pas être cédé sans l’assentiment des autorités de régulation notamment de la commission bancaire. La négociation se poursuit et pourrait aboutir au plus tôt en 2024. Habituellement, une exclusivité est signée et Orabank négocie avec le « preferred bidder ». Au terme de cette négociation, le Share Purchase Agreement (SPA) est signé entre les actionnaires et l’acheteur avec toute la documentation prévisionnelle, le business plan, l’organisation à tenir et les aménagements à prévoir. Tous ces documents seront soumis à notre régulateur principal qui est la Commission Bancaire de l’Afrique de l’Ouest, cette entité fera une étude et donnera un avis. Une fois qu’ils ont donné un accord favorable, nous devons obtenir trois accords additionnels de nos régulateurs dans les zones monétaires autres que la zone Afrique de l’Ouest, comme en Mauritanie, en Guinée et dans la zone CEMAC.

Le deuxième aspect relève de nos interactions avec nos clients mais aussi nos partenaires notamment les correspondants bancaires, en raison des contraintes strictes en termes d’activités bancaires (KYC, changement de contrôle, règles anti-blanchiment…).

Quelles sont les perspectives en 2023 en raison de la lenteur de la négociation du rachat ?

La situation perdure en 2023 et il existe un risque de désengagement de certains clients, notamment les plus conservateurs. On ne peut pas s’engager sur sept, huit ou dix ans, dans cette situation de transition. Les partenariats déjà formalisés suivront leur cours, l’actionnaire actuel va se désengager dans les trimestres à venir. Cependant, la banque continue d’avoir un taux de croissance relativement haut et pour  lever du nouveau capital, il faut attirer des partenaires.

Le groupe Orabank a quelques craintes au sujet de prochains obstacles concernant le développement en matière de commerce hors de nos frontières, pour les opérations de trade à l’international. Nos économies importent beaucoup, des denrées de première nécessité ou bien des hydrocarbures et toutes les énergies fossiles ainsi que les équipements industriels. Nous anticipons une petite tension sur la disponibilité et l’augmentation de nos lignes chez les correspondants. Notre croissance requiert des fonds propres. Aujourd’hui, on est à la croisée des chemins. Nous savons que certains défis existent dans certains pays, en termes de performances financières courantes, car notre marché est très concurrentiel. Nous devons nous comparer à nos pairs et apporter les corrections stratégiques nécessaires. Si nous comparons notre PNB et nos résultats d’exploitation, nous pouvons être satisfaits mais certains ratios doivent s’améliorer comme le coût du risque, les recouvrements et les frais généraux.

Quels sont les risques importants sur votre zone à court et plus long terme ?

Aujourd’hui, notre situation est impactée par la crise russo-ukrainienne et l’augmentation des taux d’intérêts de la FED et de la banque centrale américaine. Nous avons principalement deux grosses zones monétaires, la zone UMOA qui réunit huit pays et une deuxième zone monétaire en Afrique centrale qui réunit le Gabon, le Cameroun en particulier. Ces deux grosses zones monétaires dans notre périmètre qui ont en commun le Franc CFA qui est lié à l’euro. Donc toute action de la banque centrale américaine ou européenne a nécessairement un impact sur la politique monétaire dans notre pays de présence et les taux d’intérêts augmentent aux États-Unis et en Europe, les taux d’intérêts s’élèvent mécaniquement dans notre zone et la conséquence de ces augmentations fait que nos états se retrouvent dans une situation économique très précaire. Il faut savoir que presque dans tous nos  pays de présence, l’une des principales contreparties sont les états et aujourd’hui, une tension vive est ressentie, avec beaucoup de retard dans les règlements dus par l’État aux opérateurs économiques locaux et parfois internationaux. Le risque majeur serait l’insolvabilité des états et les conséquences désastreuses qui pourraient en découler. Les pays sont aujourd’hui en très grande difficulté, car ils ont dû subventionner les denrées de première nécessité, le prix de carburant, le prix de l’électricité, pour ne pas créer une explosion sociale. Cependant, l’assiette d’impôt n’est pas suffisante pour soutenir ces dépenses.

Les États-Unis présentent un risque de défaut de paiement de leur dette du fait des dissensions politiques, la France et certains pays européens ont des niveaux d’endettement relativement élevés également. C’est vraiment une situation économique relativement difficile. Compte-tenu du fait que le principal opérateur économique est l’État directement ou indirectement, le risque majeur tient sa source de cette relation. Les risques de faillite des États à l’international impactent directement nos pays, la Cote d’Ivoire, le Sénégal, le Bénin et le Gabon entre autres qui ont beaucoup d’emprunts en monnaie étrangère. Pour un accès à ces marchés, les États qui empruntaient habituellement à des taux de 4%, 5% ou 6 %, aujourd’hui, risquent de s’engager sur 10 à 12%, taux excessivement élevé.

Au titre des risques planétaires analysés chaque année par le WEF, comment gérez-vous la fracture sociale ?

Ce risque n’est pas nouveau dans nos pays et une question se pose sur la façon de réduire l’explosion démographique des populations les plus vulnérables. Nos États ont toujours pensé que l’urgence concerne les infrastructures et pas nécessairement l’élévation du niveau de vie des populations dans le besoin. Le budget de nos États est sous tension. La situation est que les conditions de vie au quotidien pour une famille de six ou sept personnes ou plus sont devenues impossibles et la tension sociale est au plus fort . Ce sujet majeur met ces pays au bord de l’explosion sociale.

De plus le risque de vulnérabilité de nos clients et du crédit s’est également élevé. Tout est lié, si l’État ne paye pas ou paye avec du retard, les clients souffrent et naturellement, nous avons tendance à ralentir les affaires, en raison des règles de provisionnement et de recouvrement relativement stricts, dès que nous ressentons les premiers signes de ralentissement et de difficultés de remboursement. Nous devons provisionner toute les créances qui ont des retards supérieurs à 90 jours. La banque centrale a augmenté ses taux de refinancement et nous sommes obligés de répercuter cette hausse sur les clients. La production des crédits pourrait tendre vers la baisse, en mettant de côté les difficultés d’accès au marché financier et aux augmentations de capital. Cette situation pourrait ralentir fortement le développement de projets de financements structurés affectant tous les opérateurs et certains projets importants d’infrastructures pourraient être reportés. Le ralentissement des activités, l’augmentation des taux d’intérêts, la détérioration de la qualité des crédits, la réduction des encours vont de ce fait engendrer des conditions d’octrois de crédits plus conservatrices.

 

Quels sont les autres risques et difficultés ?

Depuis quelques années, il y a une tentative de faire converger toutes les règlementations bancaires sur toutes les géographies, sous la houlette de la commission bancaire, pour s’aligner sur les pratiques américaines ou françaises, qui sont radicalement différentes. Cette évolution entraînera des conséquences réglementaires prudentielles et cela va renforcer nos difficultés quotidiennes, qui ne seront pas sans impact sur le financement des projets dans la sous région.

De plus, le risque climatique aujourd’hui est de nature à exercer une pression sur notre banque. Un des objectifs de Orabank est d’intervenir dans ce domaine avec le plus de transparence possible. Aujourd’hui, nous avons des projets dans le domaine de la production d’énergie et avons déjà fixé une exclusion pour certaines énergies fossiles comme le charbon car du point de vue économique, la pertinence n’existe plus sur ce type de projets. En effet, pour une centrale électrique qui produit de l’énergie à partir du charbon, l’énergie fossile proviendrait du charbon de l’Australie car ces pays sont essentiellement importateurs d’énergie fossile. En conséquence, nous avons fixé des choix vers des sources alternatives, solaires ou éoliennes, et dans une moindre mesure, à partir du gaz.

Avec le portefeuille de projets que nous avons dans le pipeline, il n’existe pas de risque de baisse du PNB de notre banque. Nos projets sont conformes aux critères habituels internes sur leur impact climatique.

Quelles sont les opportunités de développement et leviers de progrès ?

Dans notre sous-région francophone en Afrique de l’Ouest, le Groupe Orabank vise à se positionner comme un acteur responsable. En 2022, nous avons signé la charte des Principles of Responsible Banking, nous envisageons de rejoindre l’initiative du fonds vert en Afrique Centrale, nous avons cette opportunité de nous positionner sur ces leviers de développement en faveur de la finance responsable. Sur ce plan, nous avons un peu d’avance sur le marché et Orabank espère attirer des financements spécifiques pour nous permettre de progresser dans ce domaine. Ces opportunités sont présentes mais sont assorties d’un certain nombre d’engagements et naturellement les principales difficultés résident dans notre capacité à les piloter et en mesurer les impacts sur nos clients et nos pays.  Il y a vraiment de réelles opportunités mais des investissements massifs sont nécessaires en matière de systèmes de monitoring, de mesure et de contrôle. La finance responsable requiert également un volet formation et surveillance de l’impact des collaborateurs qui seront en face des clients. Nous ne pouvons réduire notre engagement à une signature de principes ou d’appartenance à des initiatives, nous devons pouvoir démontrer notre avancement et notre performance ESG.

Dans le contexte actuel d’une trajectoire de neutralité carbone en Europe ou à l’international, nous devons nous intéresser à la production de l’énergie qui représente 60% de nos émissions mondiales.  Le continent africain peut apporter des solutions viables pour la production d’énergie renouvelable.  Des acteurs sur le marché bancaire se positionnent sur ces opportunités mais à ce stade, il manque encore les opérateurs qualifiés pour monter et faire fonctionner les projets.

Dans le domaine de la production de l’énergie verte, nous constatons que de nouveau opérateurs en provenance du Nord s’intéressent à des projets relativement importants en taille. Notre groupe bancaire privilégie les financements structurés pour réduire nos émissions et pollutions locales. Par exemple, les motos sont très nombreuses et polluantes, dans des pays comme au Burkina Faso ou au Bénin. Nous pourrions réduire les impacts environnementaux en favorisant les motos ce qui aurait déjà un impact très significatif mais un double impact serait celui de la réduction du besoin des hydrocarbures importés de l’étranger.

Un 2ème axe serait celui de la consommation du bois de chauffe pour la cuisine qui est très importante dans nos pays et avec des projets bien étudiés, nous pourrions améliorer les choses substantiellement. Un objectif de réduction de la consommation du bois de chauffe pourrait être fixé par le financement de la production de bouteilles de gaz et la commercialisation du gaz domestique.

Quelles sont vos perspectives à court et long terme ?

Le Groupe Orabank doit se donner de la perspective à long terme pour ses clients, ses partenaires et ses collaborateurs. La situation actuelle de la banque contrôlée par un fonds d’investissement qui veut sortir à court terme font que les intérêts ne soient pas alignés. Nous devons communiquer davantage pour rassurer nos parties prenantes mais nous devons aussi maintenir notre exécution stratégique à long terme.  Le fait est que nous n’avons pas de difficultés sur la croissance de nos dépôts et sur la croissance de nos emplois. Cependant, nous devons renforcer notre stratégie et nous doter d’outils pour monitorer nos performances. Cela doit devenir un axe stratégique majeur, appuyé par de la communication et de la formation.

Comment voyez-vous l’implication des Orabankers dans votre stratégie RSE ?

Je suis fier de mon appartenance au Groupe Orabank.  Le Groupe est engagé en RSE depuis plusieurs années. Quand les bailleurs de fonds nous interrogent sur notre performance extra-financière, nous leur indiquons le rapport intégré en ligne et effectivement, ils sont surpris par le niveau de maturité de notre communication extra-financière. Nous devons continuer à sensibiliser et à déterminer les directions à prendre. Il est important de renforcer l’adhésion de nos collaborateurs afin qu’ils voient les bénéfices que notre engagement génère. Dans nos filiales, nos collaborateurs doivent soutenir directement les projets qui nous engagent davantage en RSE comme la réduction de la déforestation, les projets d’embouteillage du gaz, la préservation de la ressource en eau ou notre implication dans des travaux d’assainissement ou de construction sanitaire. Chaque collaborateur doit être en mesure de parler des projets qui intéressent le Groupe et qui permettent de nous différencier comme un acteur responsable et engagé en Afrique.